"Selling in a Crisis: interviewing Randall Murphy" - part 2 // Vendere nella crisi seconda parte dell'intervista a Randall Murphy

"Selling in a Crisis" 
part 2

Interview with Randall Murphy: english text first, to get the italian version scroll down

La versione italiana è qui sotto: scorrere per trovare il testo in italiano 

In the first part of this interview Randall Murphy, CEO and founder of Acclivus, a training firm based in Dallas, Texas, discussed the changes that the present crisis has imposed on the way of selling. Actually a lot of gurus used to say that the one we are living in cannot be defined as a crisis, but rather as a change of paradigm. In fact a crisis is a sort of springy modification of the situation; when the causes are removed, the situation comes back to where it was before. That’s not what’s happening now. What we will face at the end of this tunnel will be something really different from the world we used to live in. To tell the truth we could be already there— after the tunnel I mean—and just not be aware of this because we do not recognize the place.  

Randall pointed out how “it’s important to differentiate your solution, try to uncommodify your offering to overcome resistance on price. You need to know what is important for the client, what can affect the bottom line: delivery time, availability, sales advice, marketing consultation, training, advertising, promotion, quality or anything else.”

Paolo: It seems that the best way to differentiate the way you just mentioned is to call the person that, inside the company, has the widest vision on the situation and who therefore could easily understand that what we are offering can really provide a value to his or her company. I’m talking of the CEO. Or at least people who sit at the C-level or board of directors. How can this level be reached by a salesperson? How should he or she address these people?

Randall: CEO’s are not usually talking with salespeople. This is why there are a lot of gatekeepers on the way to them. And the competition to meet them is fierce. Therefore the first step should be providing a valuable reason to meet the CEO or people in the C-suite. Convince me that I need to invest my time talking to you! The salesperson should build her chance to meet on the insight she has into the client company.

You need to have a thought provoking question or even thought provoking suggestions. At this level you can’t go on asking questions that do not contain a powerful value. The question you are asking must help the CEO to gain almost immediately a new point of view, a deeper understanding, a clearer insight on his or her situation. CEOs have dreams and have visions and have goals for their company. How can your questions or suggestions help them make their dreams come true, reach their goals?

What are the implications of this approach? As I mentioned before, you need to have a profound insight into the client situation so that you are able to help the CEO learn more about her or his own organization. And you should have studied the client scenario to better understand what might increase the client’s bottom line—which, by the way, is the essential mission of each CEO—through implementing the solution you and your company are providing.

Paolo: Which are the values and skills that a salesperson needs to possess to be able to survive and grow in the present situation?

Randall: I once read an article in Harvard Business Review stating that to be a good salesperson you need to have a lot of ego and a lot of empathy. I guess that this is especially true today. Ego can be translated as self-trust. You have to show to the client you are the right person to help him reach an R^3® resolution: that means building strong lasting relationships, optimal results and profitable revenues. The skills and value a salesperson should possess in this “ego area” can thus be resilience, courage, patience, and confidence. If you want to meet with the CEO or others in the C-suite, you need to have this strong ego to be their best chance!

Empathy should be read as putting the client at the center of your thoughts and actions. Perhaps a lot of salespeople are too much worried about their problems, their issues, the goals they have been assigned, how they are measured, how they are regarded and treated…and lack client focus.

Making a purchase, whatever it is, either consultancy services, new technology, some kind of financing—all imply risk, maybe a lot of risk since the decision can play a role in the decision-maker’s career. Sometimes a large decision can be a career maker or breaker. So while the salesperson feels a lot of pressure, the decision maker is also under a lot of pressure and if he is indecisive, is not moving forward, not making commitments, he doesn’t so much need more pressure as he needs help to make the right decision. And the right arguments to support his decision. We all know that there is a lot of stress on performance and results, so the salesperson needs to know how to be a better collaborative partner.

Try to imagine a client purchasing a sales training program for all her sales force with the goal to overcome a shortfall in sales. Every participant in every session will have an opinion about her decision and the program, and every participant’s boss will consider the true impact on their performance. It’s a huge decision to make! That’s why you need to show a lot of empathy and support the decision process walking side by side with the client along the decision-making path.

Paolo: What would you suggest to an Italian company to approach the US market correctly?

Randall: Of course we should talk of different targets, different markets and therefore different approaches. From a general point of view, there are a lot of good feelings in America about Italy; a lot curiosity about “made in Italy” products. The quality is believed to be very fine. You should leverage as best you can your cultural brand advantages. Tell stories about Italy, about what you do, how you make it, how “italianity” affects the goods you are selling. Make your fame—your reputation—work for you.

La versione italiana 

Vendere nella crisi

Intervista a Randall Murphy 

seconda parte

“Vendere nella crisi” seconda parte: intervista a Randall Murphy

Nella prima parte di questa intervista a Randall Murphy, CEO e fondatore di Acclivus, una società di formazione per la vendita che si trova a Dallas, Texas, abbiamo discusso i cambiamenti che l’attuale crisi ha imposto al modo di vendere. In effetti molti esperti a proposito di questi anni non parlano neppure più di crisi, quando di cambio di paradigma. Una crisi è una sorta di modifica elastica della situazione: quando le cause che l’hanno provocata sono rimosse o superate, si torna al punto di partenza. Non è quello che stiamo vivendo ora. Ciò che ci troveremo di fronte quando usciremo da questo tunnel, speriamo presto, sarà un mondo molto diverso da quello che ci lasciamo alle spalle. Anzi, per dirla tutta, potremmo già esserci fuori dal tunnel e non esserne consapevoli in quanto non riconosciamo più il posto dal quale siamo partiti.

Randall sottolineava come sia  “importantissimo differenziare la propria proposta, essere ed apparire di maggiore valore per poter gestire e superare l’obiezione sul prezzo. Dobbiamo sapere che cosa è realmente importante per il cliente e che cosa e in che modo può avere un effetto positivo sull’ultima riga del conto economico, che si tratti di tempo di consegna, disponibilità, consigli di vendita, consulenza di marketing, innovazione, training, pubblicità, promozione, qualità o qualsiasi altro fattore rilevante per produrre margine”.

(Nota del redattore: riprendendo il post precedente è bene ricordare come per raggiungere questa differenziazione ci sia bisogno di più insight, parola intraducibile che significa quella particolare capacità di vedere oltre la superficie, oltre l’ovvio, oltre la maschera per penetrare e comprendere le profondità dei fatti, le implicazioni, le connessioni: una visione saggia a potente che svela le radici profonde di ogni situazione).

Sembra dunque che il modo migliore per differenziarsi nel modo che ha appena indicato sia quello di cercare di entrare in contatto con la persona che, in azienda, ha la visione più ampia e profonda della situazione. Colui che può comprendere con maggiore facilità il valore di ciò che stiamo offrendo e come appunto questo possa costituire una soluzione significativa per lui e per la sua azienda. Parlo del CEO, o comunque di un direttore, qualcuno che sta in quel livello definito appunto C-Level. Come si fa a riuscire a parlare con queste persone che stanno così in alto nella gerarchia aziendale?

Randall Generalmente queste persone non parlano con i venditori e sulla strada verso di loro ci sono numerosi gatekeeper da superare. E come noi anche i nostri concorrenti, almeno quelli più saggi, vorrebbero riuscire a parlare con loro. Ne consegue che il primo indispensabile punto consista nel provvedere una ragione di valore per chiedere l’accesso a questo livello di persone: insomma dobbiamo convincerli che il tempo che ci dedicherebbero sia realmente un investimento proficuo e non, non dico uno spreco, ma neppure un investimento a basso interesse. Dobbiamo costruire la nostra opportunità sull’insight che siamo riusciti a raccogliere.

Abbiamo bisogno di una domanda –o di un suggerimento- che provochi, che costringa a riflettere, che destabilizzi in un certo qual senso il nostro interlocutore del livello C. Non possiamo (continuare a) fare domande scontate, banali o che possono fare i nostri concorrenti, ma solo domande che contengano in sé un valore aggiunto immediatamente percepibile. Questa domanda, o suggerimento, deve aiutare il CEO a conquistare, direi subito, un nuovo punto di vista, una comprensione e consapevolezza più profonde, un più chiaro insight nella sua propria situazione. I CEO hanno visioni e sogni e obiettivi per le proprie aziende, In quale modo la nostra domanda, o il nostro suggerimento, possono aiutarli a fare sì che questi sogni si realizzino, a farli raggiungere i loro obiettivi?

Quali sono le implicazioni di questo approccio? Come dicevo prima, è necessario che il venditore possieda un profondo insight della situazione del cliente per poter realmente aiutare il CEO a saperne di più della sua stessa organizzazione: e bisogna aver studiato lo scenario del cliente per avere chiaro che cosa possa far crescere i margini e i profitti del cliente –cosa che, per inciso, è l’obiettivo di ogni CEO- attraverso la soluzione che il venditore sta proponendo.

Quali sono le qualità, i valori e le skills che un venditore deve possedere per essere capace non solo di sopravvivere ma anche di crescere nella situazione attuale?

Randall: Ricordo un articolo letto tempo fa sulla Harvard Business Review che affermava che per essere un ottimo venditore devi possedere un grande ego e un sacco di empatia. Ego, per evitare malintesi, va interpretato come fiducia in se stessi: devi mostrare al cliente, perché ci credi, che sei in grado di aiutarlo, sei la persona giusta per farlo e per aiutarlo a raggiungere quella che in Acclivus chiamiamo una R^3® resolution: vale a dire una situazione costruita su una relazione solida e di lungo periodo, risultati ottimali e ritorni profittevoli per entrambi. Le capacità e i valori che un venditore deve possedere in questa “area dell’ego” sono a mio parere la resilienza, il coraggio, la pazienza e la fiducia. Se vuoi incontrare e continuare a dialogare con il CEO o qualcuno a quel livello, devi avere una personalità forte!

Quanto all’empatia per me significa mettere il cliente al centro di ogni tuo pensiero ed azione. Molti venditori, mi pare siano troppo concentrati su e preoccupati dei loro problemi, delle loro difficoltà, dei loro obiettivi –quelli che sono stati assegnati loro- di come sono misurati, come sono considerati e trattati…. E finiscono per perdere di vista il cliente. Acquistare, che si tratti di un servizio di consulenza, di tecnologia o di prodotti finanziari, così come di materie prime, comporta sempre un rischio. Forse un grande rischio che può compromettere la carriera di chi deve prendere la decisione e acquistare. Ciò che stiamo chiedendo all’interlocutore può dunque contribuire allo sviluppo della sua carriera o stroncarla. Così sia il venditore sia l’acquisitore sono di fatto sotto pressione: se sembra paralizzato, indeciso, incapace di impegnarsi, non ha certo bisogno di più pressione quanto di aiuto per prendere la decisione giusta con serenità e fiducia. E con i giusti argomenti per sostenere la sua decisione: sappiamo quanto sia lo stess per le performance e i risultati, quindi dobbiamo essere collaborativi, partner del cliente.

Immaginiamoci un cliente che stia acquistando un programma di formazione di tecniche di vendita con l’obiettivo di rilanciare il fatturato. Ogni partecipante in ogni sessione esprimerà il suo parere, il suo giudizio sul programma scelto e i capi dei partecipanti lo esprimeranno a partire dai risultati e dall’impatto che il corso avrà su di essi. Capiamo bene quanto sia rilevante la decisione da prendere. Per questo dobbiamo mostrare molta empatia e sostenere il processo di decisione camminando a fianco del cliente durante tutto il percorso.

Un’ultima domanda: partendo dalla sua esperienza e dal suo punto di vista, che cosa consiglierebbe ad una azienda italiana che volesse affrontare il mercato americano?

Randall: Chiaramente per dare una risposta precisa bisognerebbe distinguere i diversi mercati e settori, che richiedono approcci anche diversi. In generale direi che l’America è sempre ben disposta verso l’Italia: c’è molta curiosità verso il “made in Italy”. La qualità si ritiene sia molto fine. Dovreste fare leva al meglio sui vantaggi derivanti dal vostro brand “culturale”, sul bello dell’Italia. Raccontate storie: sul vostro Paese, su che cosa fate, come lo fate, quanto l’ “italianità” influenzi i prodotti che state vendendo. Lasciate che sia la vostra fama a lavorare per voi.