"Selling in a Crisis"
part 2
Interview with Randall Murphy: english text first, to get the italian version scroll down
La versione italiana è qui sotto: scorrere per trovare il testo in italiano
In the first
part of this interview Randall Murphy, CEO and founder of Acclivus, a training firm based in Dallas,
Texas, discussed the changes that the present crisis has imposed on the way of
selling. Actually a lot of gurus used to say that the one we are living in
cannot be defined as a crisis, but rather as a change of paradigm. In fact a
crisis is a sort of springy modification of the situation; when the causes are
removed, the situation comes back to where it was before. That’s not what’s
happening now. What we will face at the end of this tunnel will be something
really different from the world we used to live in. To tell the truth we could be
already there— after the tunnel I mean—and just not be aware of this because we
do not recognize the place.
Randall pointed out how “it’s
important to differentiate your solution, try to uncommodify your offering to
overcome resistance on price. You need to know what is important for the
client, what can affect the bottom line: delivery time, availability, sales
advice, marketing consultation, training, advertising, promotion, quality or
anything else.”
Paolo: It seems that the best way to differentiate
the way you just mentioned is to call the person that, inside the company, has
the widest vision on the situation and who therefore could easily understand
that what we are offering can really provide a value to his or her company. I’m
talking of the CEO. Or at least people who sit at the C-level or board of
directors. How can this level be reached by a salesperson? How should he or she address these people?
Randall: CEO’s are not usually talking
with salespeople. This is why there are a lot of gatekeepers on the way to
them. And the competition to meet them is fierce. Therefore the first step
should be providing a valuable reason to meet the CEO or people in the C-suite.
Convince me that I need to invest my time talking to you! The salesperson
should build her chance to meet on the insight she has into the client company.
You
need to have a thought provoking question or even thought provoking
suggestions. At this level you can’t go on asking questions that do not contain
a powerful value. The question you are asking must help the CEO to gain almost
immediately a new point of view, a deeper understanding, a clearer insight on
his or her situation. CEOs have dreams and have visions and have goals for
their company. How can your questions or suggestions help them make their
dreams come true, reach their goals?
What
are the implications of this approach? As I mentioned before, you need to have
a profound insight into the client situation so that you are able to help the
CEO learn more about her or his own organization. And you should have studied
the client scenario to better understand what might increase the client’s
bottom line—which, by the way, is the essential mission of each CEO—through
implementing the solution you and your company are providing.
Paolo: Which are the values and skills that a salesperson
needs to possess to be able to survive and grow in the present situation?
Randall: I once read an article
in Harvard Business Review stating that to be a good salesperson you need to
have a lot of ego and a lot of empathy. I guess that this is especially true today.
Ego can be translated as self-trust. You have to show to the client you are the
right person to help him reach an R3® resolution:
that means building strong lasting relationships, optimal results and
profitable revenues. The skills and value a salesperson should possess in this
“ego area” can thus be resilience, courage, patience, and confidence. If you
want to meet with the CEO or others in the C-suite, you need to have this strong
ego to be their best chance!
Empathy
should be read as putting the client at the center of your thoughts and
actions. Perhaps a lot of salespeople are too much worried about their
problems, their issues, the goals they have been assigned, how they are
measured, how they are regarded and treated…and lack client focus.
Making
a purchase, whatever it is, either consultancy services, new technology, some
kind of financing—all imply risk, maybe a lot of risk since the decision can
play a role in the decision-maker’s career. Sometimes a large decision can be a
career maker or breaker. So while the salesperson feels a lot of pressure, the
decision maker is also under a lot of pressure and if he is indecisive, is not
moving forward, not making commitments, he doesn’t so much need more pressure as
he needs help to make the right decision. And the right arguments to support his
decision. We all know that there is a lot of stress
on performance and results, so the salesperson needs to know how to be a better
collaborative partner.
Try
to imagine a client purchasing a sales training program for all her sales force
with the goal to overcome a shortfall in sales. Every participant in every
session will have an opinion about her decision and the program, and every participant’s
boss will consider the true impact on their performance. It’s a huge decision
to make! That’s why you need to show a lot of empathy and support the decision
process walking side by side with the client along the decision-making path.
Paolo: What would you suggest to an Italian
company to approach the US market correctly?
Randall: Of course
we should talk of different targets, different markets and therefore different
approaches. From a general point of view, there are a lot of good feelings in
America about Italy; a lot curiosity about “made in Italy” products. The
quality is believed to be very fine. You should leverage as best you can your
cultural brand advantages. Tell stories about Italy, about what you do, how you
make it, how “italianity” affects the goods you are selling. Make your fame—your
reputation—work for you.
La versione italiana
Vendere nella crisi
Intervista a Randall Murphy
seconda parte
“Vendere nella crisi” seconda parte: intervista a
Randall Murphy
Nella prima
parte di questa intervista a Randall Murphy, CEO e fondatore di Acclivus, una società di formazione per la vendita che si trova a Dallas,
Texas, abbiamo discusso i cambiamenti che l’attuale crisi ha imposto al modo di
vendere. In effetti molti esperti a proposito di questi anni non parlano
neppure più di crisi, quando di cambio di paradigma. Una crisi è una sorta di
modifica elastica della situazione: quando le cause che l’hanno provocata sono
rimosse o superate, si torna al punto di partenza. Non è quello che stiamo
vivendo ora. Ciò che ci troveremo di fronte quando usciremo da questo tunnel,
speriamo presto, sarà un mondo molto diverso da quello che ci lasciamo alle
spalle. Anzi, per dirla tutta, potremmo già esserci fuori dal tunnel e non
esserne consapevoli in quanto non riconosciamo più il posto dal quale siamo
partiti.
Randall sottolineava come sia “importantissimo differenziare la propria proposta, essere ed apparire di
maggiore valore per poter gestire e superare l’obiezione sul prezzo. Dobbiamo
sapere che cosa è realmente importante per il cliente e che cosa e in che modo
può avere un effetto positivo sull’ultima riga del conto economico, che si
tratti di tempo di consegna, disponibilità, consigli di vendita, consulenza di
marketing, innovazione, training, pubblicità, promozione, qualità o qualsiasi
altro fattore rilevante per produrre margine”.
(Nota del redattore: riprendendo il post precedente è bene ricordare come
per raggiungere questa differenziazione ci sia bisogno di più insight, parola
intraducibile che significa quella particolare capacità di vedere oltre la
superficie, oltre l’ovvio, oltre la maschera per penetrare e comprendere le
profondità dei fatti, le implicazioni, le connessioni: una visione saggia a
potente che svela le radici profonde di ogni situazione).
Sembra dunque che il modo migliore per differenziarsi nel modo che ha
appena indicato sia quello di cercare di entrare in contatto con la persona
che, in azienda, ha la visione più ampia e profonda della situazione. Colui che
può comprendere con maggiore facilità il valore di ciò che stiamo offrendo e
come appunto questo possa costituire una soluzione significativa per lui e per
la sua azienda. Parlo del CEO, o comunque di un direttore, qualcuno che sta in
quel livello definito appunto C-Level. Come si fa a riuscire a parlare con
queste persone che stanno così in alto nella gerarchia aziendale?
Randall Generalmente
queste persone non parlano con i venditori e sulla strada verso di loro ci sono
numerosi gatekeeper da superare. E come noi anche i nostri concorrenti, almeno
quelli più saggi, vorrebbero riuscire a parlare con loro. Ne consegue che il primo
indispensabile punto consista nel provvedere una ragione di valore per chiedere
l’accesso a questo livello di persone: insomma dobbiamo convincerli che il
tempo che ci dedicherebbero sia realmente un investimento proficuo e non, non
dico uno spreco, ma neppure un investimento a basso interesse. Dobbiamo
costruire la nostra opportunità sull’insight che siamo riusciti a raccogliere.
Abbiamo bisogno di una domanda –o di un suggerimento- che provochi, che
costringa a riflettere, che destabilizzi in un certo qual senso il nostro
interlocutore del livello C. Non possiamo (continuare a) fare domande scontate,
banali o che possono fare i nostri concorrenti, ma solo domande che contengano
in sé un valore aggiunto immediatamente percepibile. Questa domanda, o suggerimento,
deve aiutare il CEO a conquistare, direi subito, un nuovo punto di vista, una
comprensione e consapevolezza più profonde, un più chiaro insight nella sua
propria situazione. I CEO hanno visioni e sogni e obiettivi per le proprie
aziende, In quale modo la nostra domanda, o il nostro suggerimento, possono
aiutarli a fare sì che questi sogni si realizzino, a farli raggiungere i loro
obiettivi?
Quali sono le implicazioni di questo approccio? Come dicevo prima, è
necessario che il venditore possieda un profondo insight della situazione del
cliente per poter realmente aiutare il CEO a saperne di più della sua stessa
organizzazione: e bisogna aver studiato lo scenario del cliente per avere
chiaro che cosa possa far crescere i margini e i profitti del cliente –cosa che,
per inciso, è l’obiettivo di ogni CEO- attraverso la soluzione che il venditore
sta proponendo.
Quali sono le qualità, i valori e le
skills che un venditore deve possedere per essere capace non solo di
sopravvivere ma anche di crescere nella situazione attuale?
Randall: Ricordo un articolo letto tempo
fa sulla Harvard Business Review che affermava che per essere un ottimo
venditore devi possedere un grande ego e un sacco di empatia. Ego, per evitare
malintesi, va interpretato come fiducia in se stessi: devi mostrare al cliente,
perché ci credi, che sei in grado di aiutarlo, sei la persona giusta per farlo
e per aiutarlo a raggiungere quella che in Acclivus chiamiamo una R3® resolution:
vale a dire una
situazione costruita su una relazione solida e di lungo periodo, risultati
ottimali e ritorni profittevoli per entrambi. Le capacità e i valori che un
venditore deve possedere in questa “area dell’ego” sono a mio parere la resilienza,
il coraggio, la pazienza e la fiducia. Se vuoi incontrare e continuare a
dialogare con il CEO o qualcuno a quel livello, devi avere una personalità
forte!
Quanto
all’empatia per me significa mettere il cliente al centro di ogni tuo pensiero
ed azione. Molti venditori, mi pare siano troppo concentrati su e preoccupati
dei loro problemi, delle loro difficoltà, dei loro obiettivi –quelli che sono
stati assegnati loro- di come sono misurati, come sono considerati e trattati….
E finiscono per perdere di vista il cliente. Acquistare, che si tratti di un
servizio di consulenza, di tecnologia o di prodotti finanziari, così come di
materie prime, comporta sempre un rischio. Forse un grande rischio che può
compromettere la carriera di chi deve prendere la decisione e acquistare. Ciò
che stiamo chiedendo all’interlocutore può dunque contribuire allo sviluppo
della sua carriera o stroncarla. Così sia il venditore sia l’acquisitore sono
di fatto sotto pressione: se sembra paralizzato, indeciso, incapace di impegnarsi,
non ha certo bisogno di più pressione quanto di aiuto per prendere la decisione
giusta con serenità e fiducia. E con i giusti argomenti per sostenere la sua
decisione: sappiamo quanto sia lo stess per le performance e i risultati,
quindi dobbiamo essere collaborativi, partner del cliente.
Immaginiamoci
un cliente che stia acquistando un programma di formazione di tecniche di
vendita con l’obiettivo di rilanciare il fatturato. Ogni partecipante in ogni
sessione esprimerà il suo parere, il suo giudizio sul programma scelto e i capi
dei partecipanti lo esprimeranno a partire dai risultati e dall’impatto che il
corso avrà su di essi. Capiamo bene quanto sia rilevante la decisione da
prendere. Per questo dobbiamo mostrare molta empatia e sostenere il processo di
decisione camminando a fianco del cliente durante tutto il percorso.
Un’ultima domanda: partendo dalla sua
esperienza e dal suo punto di vista, che cosa consiglierebbe ad una azienda
italiana che volesse affrontare il mercato americano?
Randall: Chiaramente per dare una risposta
precisa bisognerebbe distinguere i diversi mercati e settori, che richiedono
approcci anche diversi. In generale direi che l’America è sempre ben disposta
verso l’Italia: c’è molta curiosità verso il “made in Italy”. La qualità si
ritiene sia molto fine. Dovreste fare leva al meglio sui vantaggi derivanti dal
vostro brand “culturale”, sul bello dell’Italia. Raccontate storie: sul vostro
Paese, su che cosa fate, come lo fate, quanto l’ “italianità” influenzi i
prodotti che state vendendo. Lasciate che sia la vostra fama a lavorare per
voi.